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曾是最缺钱的房地产企业之一,如今重回主赛道,年赚1000多亿

2017-12-04 14:09:14 作者: 来源:中国企业家杂志 浏览次数:0 网友评论 0

三年时间,绿城从危机中走了出来,重新回到了主赛道上。

中华PE:

 一个曾经濒临险境的企业,如何宣布自己不仅活过来了,还重新站在了行业的第一线?展示一张漂亮的PPT,还是公告一份靓丽的财务报表?不!它还缺一个爆炸新闻。

11月7日,北京土地市场拍下了史上总价第二高的土地,成交价86亿元,中标者不是阔绰的平安,不是央企保利和本地企业首开的联合体,也不是深植北京的远洋和金融街的联合体,更不是行业龙头万科和当红炸子鸡旭辉的联合体,而是很久没上过头条的绿城中国。

绿城有钱了!这家昔日的房地产前三甲企业,曾是最缺钱的房地产企业之一。其创始人宋卫平有地产品质之父之称,但一度迷失在规模化扩张之中,2011年绿城的净负债率高达148.7%。宋卫平数次卖股求生,第一次是2012年引入九龙仓。第二次是2014年,宋卫平原本的打算是将控股权让渡给孙宏斌的融创——“天下本一家,有德者居之。”宋与孙之间也有过心心相惜的友情。但融绿从合作走向决裂不过100天时间,成为商业历史上一段著名的公案。宋卫平最终推翻了对孙宏斌的判断,也收回了接近交割的股权,并以几乎相同的价格和股权份额,引入了第三方。2014年12月23日,在融绿中止合作仅5天后,央企中交集团正式入股绿城,成为后者的第一大股东,绿城也就此实现了混合所有制结构。

在过去这三年里,绿城非常低调,它鲜少出现在公开土地市场,一直在默默的消化库存。宋卫平也渐渐从绿城中淡去,当然他还是绿城的联席董事长,但其主要精力放在二次创业的企业蓝城上。两年前,宋卫平多年的老搭档、曾被称为绿城“定舱石”的寿柏年辞职,绿城老兵曹舟南接下了行政总裁的位置。在混合所有制的结构下,这个位置意味着汽车的驾驶座位。在企业重新调校的时期,财务专业出身的曹舟南应是最合适的CEO人选。

不过三年时间,绿城从危机中走了出来,保持住了行业前十的位置,保持了年销售额1000多亿的规模,消化了最难去化的库存,降低了负债率,调整了负债结构。现在,这家企业重新回到了主赛道上。

11月28日,《中国企业家》记者对曹舟南进行了采访,他开诚布公的回答了所有问题,涉及:大股东中交对企业的作用,创始人宋卫平精神的传承,混合所有制体制对绿城的改造,联席董事长制度对运营的影响,以及这家23年老牌房企的自我进化。以下是本次采访的核心问题。

Q:自2015年接任绿城中国的行政总裁,您作为绿城的掌舵人已有两年时间,我们看到绿城发生了很多向好的变化。在这段时间里,您的个人感受是怎样的?

曹舟南:作为行政总裁,我的第一诉求是,大家有个安身立命的平台,不要老是风声鹤唳的,说公司危险了,资金链断了,撑不住了。作为掌舵人,把这艘船开稳一点,尽量减少不确定因素,让大家安心。现在很多房企都被传这个那个,但没有听说绿城有安全问题。

我的第二诉求是,绿城这个品牌是宋总打造出来的,起码在宋总的有生之年,不要让他看到这个品牌砸掉了。不仅如此,我还希望他能看到另外一面,绿城的品牌能进一步发扬光大。我这个人心气很高,这是我的心里话。

Q:到了12月23日,中交成为绿城的第一大股东正好满三年时间。中交的加入,给绿城带来了哪些变化?

曹舟南:绿城中国是典型的混合所有制结构,截至2017年10月30日,中交持股约28.9%,以宋卫平为主的创始股东保留约18.6%股权,九龙仓的股份约25%。股东多,会觉得有一些困惑,但现在都理顺了。这几天,我在牵头整理绿城未来三年的发展规划,可以说形势非常好,绿城已经进入非常健康的状态。

中交为绿城中国起到了压舱石的作用,因为中交是大股东,所有的金融机构和合作伙伴对我们都比较认可,公司的运营风险被消除了。国家金融机构在融资、贷款、资金支持等各个方面都给予绿城一定的优惠,目前我们总的贷款授信接近2000亿元,粮票基本满足,当然我们用的很少。此外,三年前,绿城的平均融资成本是7.9%,但现在已经降到了5.3%。

中交集团在世界500强中排名第103位,它在全球189个国家有业务,这给了绿城很大的海外资源空间。我们近期花了很多精力在美国、加拿大、澳大利亚和东南亚等国家,接洽土地资源,绿城未来会在海外形成比较好的布局。

Q:绿城实行联席董事长制度,宋卫平与中交集团的刘文生都担任这个职务,这在中国公司是比较罕见的,为什么会有这样的设置?

曹舟南:首先,联席董事长制度是合乎上市公司法律法规的。其实做不做这个联席董事长,宋总个人是无所谓的,但他对绿城有感情,这是他的“亲生孩子”。所以,在他有精力的情况下,愿意帮助绿城发展。而作为中交集团,这样的设置也是出于对宋总的尊重。

对公司运营而言,联席董事长制度不会有什么影响。宋总和刘总都是执行董事,我也是执行董事,大家都在董事会里。两位董事长对我都非常支持,刘总自2006年就开始担任中国交通建设的董事会秘书,对香港资本市场非常熟悉,而宋总是我见过的最有文化积淀的人。他们都是具有战略眼光和大格局的人,哪怕有时候我出格一点,说话做事任性一点,他们也都很包容。

Q:由于股东的背景不同,大家的诉求也不一样,例如中交是央企,央企追求规模;九龙仓是港股上市的香港企业,更强调利润,而宋总一贯的风格是对品质的注重,绿城如何平衡这三方面的需求?

曹舟南:客观来说,这个问题确实存在,三大股东有不同的诉求,我们也在思考这些问题。但是谈到规模,现在中国房地产市场表现出三个特征:规模大、风险大、利润低,一个销售规模几千亿的公司,利润可能只有几十亿,甚至十几亿。这是为什么?它的负债有几千亿,每年光财务费用就几百亿。

当然,我现在也开始重视规模了,规模意味着行业地位,而且到了地方城市,各级政府也会问你的规模;第三,客户会通过规模,来判断公司的可信度和保障度。但是,我的个人观点是,一个房企销售规模超过1000亿后,跟3000亿没有本质区别。核心是盈利能力。半年报绿城中国毛利率是28%,到年底公司的利润同比将有很大的增长。

不出意外的话,今年我们的销售额会达到1400亿,其中,有1000亿出头来自我们自己的房地产投资,还有300多个亿来自代建业务,代建业务是轻资产模式,我们只输出品牌和管理,拿的都是纯利润。绿城将保持轻重结合的模式,轻资产三分之一,重资产三分之二。这种模式有助于提高风险防范能力,我个人判断,可能明年下半年整个市场还会继续往下走,在这种情况下,如果出现重大危机,相比同等规模的房企,我起码省了30%的投资,所以绿城起码安全了1/3甚至一半。

我是学财务的。学财务的人有一个毛病,会偏稳健,不喜欢激进。我早就讲过,绿城的规模保持在1200-1500亿,在曹舟南团队手上不会超过2000亿。绿城将永远是最稳健的公司,如果有一天我们向3000亿,5000亿去冲,也意味着生死存亡,就这么简单。

Q:在过去三年里,绿城在运营层面做出了哪些改变?

曹舟南:我们花了很大的精力处理历史遗留问题。绿城是宋总亲手创立的,是他的亲生儿子,如果说,这孩子哪怕还能活下去,他一定不会卖。所以,绿城在财务运营方面,一定曾隐藏比较大的问题。还是这句话,感谢上苍,老天爷这三年帮了我们大忙,我们最难卖的库存去化了790个亿。如果前三年像现在一样,对不起,什么曹总王总,神仙都没用,绿城肯定就没有了。我们每年工作会都讲,首先感谢人努力,人努力老天爷也会帮忙。

在这三年里,我们一方面传承绿城好的东西,对品质的追求,他的理念和价值观。但同时也在做一些改良,将一二线城市的投资比例提高到70%,截至目前的新增投资中80%在一二线城市,负债结构中,短期负债已经调整到非常低的水平,净资产负债率也在逐年下降,半年报是58%,10月份降到了43%,近一个多月绿城增持了11幅地,预计到年底净资产负债率控制在70%的水平。

一度,绿城的客户投诉率比较高,2015~2016年,我们连续展开品质巡查大行动,现在客户投诉下降了80%。公司已经进入了非常平稳的历史时期。

Q:这三年里,前两年绿城控制了发展的速度,但从近期来看,公司在拿地方面又比较进取了,11月,除了北京的86亿拿地之外,绿城还花了近32个亿进入了成都。快慢变化之间,您的逻辑是什么?

曹舟南:今年绿城一共投了600多亿拿地,预计可售货值1265亿元。绿城的土地储备量严格控制在满足两年销售额需要。通过拿地,我们的投资仓位到了3577亿,再加上代建这一块接近3000亿,现在有6577亿可售/储备量。换句话说,明后年仓位已经很满了。

此时此刻如果满足不了两年,就达不到规模,但超过两年就有风险,这是有非常严格的逻辑关系。当然,不能排除的情况是,当我们认为地价被严重低估时,仍然会出手,这是选择性投资,甚至是捡漏。

房地产行业的模式发生了重大变化。这个行业原来的模式是,企业通过获取高价地,博取未来的高房价,但现在这个模式真的不行了。我早就读懂了,这个模式已经咔嚓掉了。因为房价被严格控制了,必须要对这个开发模式进行破坏,从你自己心里破坏掉。大家要还是这个老思维,那对不起,就是宋总的话,你在找死!

去年4到9月份,开发商拿的地,都是面粉贵于面包,都要亏本,如果说我们也有几块那时拿的地,绿城就再也没有机会了。所以一定要反周期操作,因为房价被控制之后,地价肯定被控制。今年年初的时候,我就定下来,要在下半年拿地。

其实通过北京那块地拍下来,我就知道,市场上已经没有钱了。我们原来准备溢价在40%或者50%,之后出现拐点再拍自持。但那天溢价到19%,就直接进入拐点了。我个人判断到明年二季度,逆周期还出现,还会有新的拿地时机。

Q:明年绿城的重要工作有哪些?

曹舟南:三件事,一是事业合伙人制度,二是坚持解决产品品质、服务品质以及性价比;三是明年将对公司大的架构进行调整,包括流程的再造,目的是提高整个绿城中国的运营效率。

Q:自2015年开始,绿城开始向理想生活综合服务商转型。今年7月,绿城公布了“一体五翼”的新格局,这五翼具体包括哪些业务?

曹舟南:第一是传统房地产投资开发业务,即绿城房产集团。我们建立了一个“二六二”橄榄型模型,前20%是要在主要城市盖地标项目,体现绿城品牌的价值,这类项目只要打平就行,甚至微亏也能接受。中间的60%做盈利项目,追求周转率。剩下的20%,我们要尝试做第二品级产品。以往绿城的房子只覆盖前2%人群,后来扩充到了5%,但我们想把整个客户群体扩充到前30%。绿城正在考虑建立一个新的子品牌,对应中端的、最具有性价比的产品。

第二是代建开发业务,即绿城管理集团。绿城的代建业务已经形成了很大的规模,手上有超过180个项目,土地储备超3000万平米,团队规模2000多人。绿城管理集团的战略目标是,做中国房地产行业标志性的轻资产公司,它已经是代建行业的第一名,我估计第二名到第三十名加起来规模都不如它。

第三是金控平台业务,即绿城资产经营集团。绿城手中握有276亿元货值的酒店及持有性物业,我们将它们从城市公司中剥离出来,放到资产经营集团中去,让专业的人去管理,希望通过金融化、证券化来盘活这部分资产。绿城还在建设自己的金融体系,已经在上海自贸区注册了融资租赁公司,保理公司,做了很多供应链融资,形成了很大的融资规模。资产管理集团还有一个重要职能,完成新产业、新经济、绿色经济、朝阳产业的布局,例如医院、教育、新金融、养老等。现在很多城市已经不欢迎纯房地产开发项目,地方政府更希望引进产业。所以在与城市谈合作时,绿城资产就是扛头旗,先进产业,再跟进房地产。

第四是小镇建设业务,即绿城小镇集团。绿城的小镇做的非常早,目前主要品类包括文旅小镇、养生养老小镇、文化创意小镇和生活小镇。

第五是专注于生活服务领域的理想生活集团。我们理解的美好生活是,硬件一定是最好的房子,然后再配置最好的服务,构成了美好生活的体系。早在2008年,绿城就提出了园区服务体系,现在我们将它进行了升级,围绕人展开服务。我大致算了一下,买得起绿城房子的人都是有钱人,绿城客户拥有2万亿净值,这是绿城真正取之不竭,用之不竭的宝贵财富,如何让这批客户对绿城的服务体系形成依赖,才是后房地产时代真正需要解决的问题。理想生活集团已经率全国之先,组建了绿城服务4S公司,像汽车4S店一样,为房屋提供维修服务,这个服务是公开面向市场的,修天下人的房子。

关键词:多亿赛道企业
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